本月初，一篇7.5万字的钉钉前员工离职复盘文《置身钉内》，引发了出圈热议，它抽丝剥茧地将系统内部的高压制度、治理困境与组织病灶，冷静而真实地呈现于公众面前。一石激起千层浪，这场风波的蔓延已然超越了企业个案，成为一次全社会的职场心理共振。管理之难，难在张弛。中欧国际工商学院管理学教授赵浩，从组织行为学视角切入，快评了“软性关怀”与“硬性指标”的管理边界，其尺度究竟应该落在何处？

2026年6月，阿里巴巴由马云、蔡崇信等组成的合伙人委员会在公司内网罕见发声，强调公司文化倡导“有情有义有成长”，以及“创新依靠的从来不是高压和机械执行”，作为对钉钉前员工（花名“幽素”）7.5万字离职长文《置身钉内》引发巨大争议的官方回应。阿里随后撤换钉钉事业部负责人。

上述官方声明和人事调整被部分舆论解读为“正义的胜利”，但我要泼一点凉水。

这一事件并非简单的“好人战胜坏人”的故事。它揭示的，不过是大型组织机器要在“软”手段（人情关怀、关系弹性、情感支持）与“硬”手段（规则纪律、统一标准、严格执行）之间实现动态平衡与钟摆式调整。“软”有软的好，“硬”也有硬的必要。

01

“硬”手段

“硬”手段的内核在于强硬、严格、统一要求与不讲情面。其极端形态类似于计算机严格执行程序指令——哪怕是删掉系统、格式化硬盘、让电脑自己瘫痪，电脑也会硬气执行。

这种刚性对于大型组织至关重要。组织本质上是一个需要协调数千乃至数万人行动的复杂系统。没有规矩，不成方圆；慈不掌兵，古人早已洞察。

严格规则的具体益处体现在多个层面：一是建立清晰的行为预期，减少决策随意性；二是保障程序公平，至少在形式上实现规则面前人人平等；三是提升整体效率与可靠性，尤其适用于制造业、航空运输、金融风控等高度标准化和高风险场景。

然而，员工对“硬”规则的接受度并非无条件，而是取决于三个问题。

第一，严管议题是否服务于整体或公共利益？

当规则指向大众福祉时，执行往往获得广泛支持。例如，道路交通中严禁飙车、酒驾，以及上飞机禁止携带易燃易爆物品，公众普遍认可并支持相应的处罚。

反之，如果规则明显将公司利益置于员工利益之上，如强制长期无偿加班或要求员工拉家人消费公司产品，则易被视为侵害权益，不得民心，还可能引发法律与声誉风险。

第二，绩效标准是否合理且具有可实现性？

标准设定过高会制造普遍违规与集体无力感。以交通限速为例，在郊区宽阔平整、人烟稀少的高速路段，那限速标准可以定宽松点，比如每小时120公里。如果限速定为每小时40公里，就过“硬”，容易出现普遍犯规和抵触现象。类似地，如果公司每年淘汰绩效末位20%或者30%的员工，这个标准也会带来过高的压力和恐慌。

《置身钉內》文中提到一个“望舒行动”：钉钉硬性要求全员下班时间必须晚于竞品飞书，对面飞书大楼的工区灯未熄，钉钉员工不得离岗。

我惊叹的是他们的标准居然取决于对手。如果对手跟诸葛亮一样，留几个闲杂人等在窗前晃悠，整晚不熄灯唱“空城计”，岂不是能把本部门员工耗死？

第三，执行过程是否保留合理弹性空间？

完全零容忍的刚性执行在复杂现实中难以持久。交通执法中，每小时限速100公里时轻微超速两三公里通常不会被严格处罚，即使执法也强调礼貌与比例原则。

若企业请假制度设置过高门槛，即使家庭紧急事务的调休申请也会导致绩效扣分、奖金损失或晋升受阻，则会极大损害员工对组织的忠诚度。

第二个和第三个问题也是有联系的。当行为标准定得极高，会导致普遍违规，而在执行环节，因为资源不够抓不过来，或者法不责众，管理者就不得不选择性执法。这又会带来徇私舞弊的空间，和大家对制度的信心崩塌。

例如，美国在20世纪20年代曾经严格禁酒，结果黑市贩酒猖獗，警察抓不过来，也有官员受贿勾结不愿抓，最后废除禁令了事。

02

“软”手段

与“硬”管理相对，“软”管理通过人情关怀、情感支持与弹性空间，营造温暖的组织氛围。当员工因家人生病获准照顾并得到领导真诚慰问时，往往会产生强烈的感恩与回报意愿，在其他领域更主动地贡献力量。

奖励、表扬、安抚、解释、帮助与补偿等手段，符合社会交换理论和积极组织行为学的观点，其核心在于能有效激发内在动机、塑造积极的组织公民行为，并在组织中涵养出感恩心态。

然而，完全依赖“软”手段同样存在显著局限。

首先，它难以完全杜绝机会主义行为。比如我以前在美国教本科生，一到圣诞节前一周，总有少数学生声称因需要参加家人葬礼而请假缺课。若管理者一味碍于情面不予查处，则类似行为会迅速扩散，损害整体效率。

其次，特殊照顾易被其他员工感知为不公，侵蚀程序正义与分配正义。只靠“关爱”和“柔情”去管理公司，也是一种轻佻和不负责任。

更深层的问题在于感恩的不确定性。领导施以额外关怀，期待员工以对组织有利的方式回报，但这一链条存在两个断裂风险：一是员工可能只享受好处而不感恩；二是员工可能仅感恩特定领导个人，而非组织整体。

关于前者，我们在课上详细分析过员工在什么条件下会不感恩，以及如何鼓励管理层和员工实现善意循环。

这里重点讲一下后者。员工只感恩领导，也许是领导本人乐意，甚至是引导的，比如他对下属说，组织本来要重罚你的，是我保护你，你才侥幸逃脱。这样的领导公器私用，跟下属搞哥们义气，拉帮结派，容易形成山头主义，妨碍凝聚力和战斗力。这是组织不愿鼓励各管理者“怀柔”的重要原因。

03

“组织机器人”要刚柔并济

组织犹如一个巨型机器人，既需要硬性约束（规则、接口、协议）来实现各部门与个人的精准协同，又必须保留足够的弹性空间（容错机制、适应性调整）以应对外部不确定性。

过于刚性会使组织显得冷冰冰、压抑，抑制创新与心理安全；而过度柔性则会使“零部件”松散，丧失整体战斗力。

组织怎么才能知道现在的管理制度是过软还是过硬呢？下面几个措施可能有效。

第一，数据驱动的绩效标准校准。领导要看数据，只有数据表明绝大多数人的绩效都达标之后，再逐步调高绩效标准。这可以避免领导拍脑袋定下不切实际的绩效目标。

第二，做好离职面谈，真心听取离职员工的感受。离职员工往往最敢讲真话，这次也是离职员工的长文起到了作用。还在局内的人，虽然看得清楚，未必敢发声。

第三，组织高层对部门负责人要强化考察。高层可以结合舆情、部门员工净流出（原文作者提到这两个指标）、员工敬业度调研、部门会议文件和奖惩的风格，来判断管理是否过头了。

回到之前的要点，我支持刚柔并济，而且以刚为主，刚在前，但前提是在大家有共识的领域，定好合理标准之后的严格和坚定，而且执行中要留下一点弹性和余地。

顺便说一句，我看的是《置身钉內》2.5万字版本，比7.5万字版有浓缩，依然能感受到作者是掏心窝写的。作者虽然做的是AI产品项目，心得体会覆盖产品研发、目标设定、部门墙、敏捷、权力、秩序、军争等多个话题，信息全面、丰富、有条理，文笔好，不失为一个特别典型的组织行为学案例。

当然，如果另一位当事人能说说，做一个A/B版本的案例就更深刻了。

来源 | 赵浩商业谈